从本钱上来看，市场快速突破是代价最低的营销方式就犹如在十分钟内用猛火烧开水，比用一天时间用温火烧水更节省能源，市场快速突破是代价最低的营销方式。所以要启动市场要保证有足够的投入外还需要能能集中使用，快速突破。有些企业做市场舍不得、或者没有决心信念不敢投入，老是不断“摸索”地小额使用资源，结果是钱没少花而效果不佳。做市场就是做势，只要找到有效的模式，就是敢于在短时间内强力投入，这是快速启动市场最有效的方式。做市场最难熬难过的就是：市场不温不火，投入未几不少；追加投入心里没底，不做投入心有不甘。

　　从就对竞争的有效性来看，速度可以抗击规模卡西欧经营模式是“以速度抗击规模”理论的经典案例。当年卡西欧刚进入市场时，发现在电子计算器市场，第一方阵以索尼、日立为代表；第二方阵以松下、东芝为代表；第三方阵以夏普为代表。这即是说刚创业就一头撞在了这些巨无霸身上。但他们仔细研究发现在这个市场上，夺得冠军的是夏普。由于夏普的经营方式不一样，他以比别人更快的速度推出新款，实现暴利。等别人也推出新款时，他早已预备放量，量一上去，单价就往下走，然后再把量存起来。等对手刚推出新款，他已经存量了。等到对手也跟进存量时，他又把存量放掉了，又一新款推出。他推款的速度很快，以25%的速度推出新款，以100%的速度拉高产量，以50%的速度拉低售价。这种方式竞争太有气力了。最后，夏普占市场份额30%。

　　卡西欧看到夏普的这种运作方式，以为自己只能比夏普做得更快，才有赢的余地。于是决定以50%的速度更新品种，以200%的速度拉高产量，以100%的速度拉低售价。5～6年时间，卡西欧从一个很小的企业做起，以这种方式，终极打败了这些巨无霸，据有市场份额的34%。夏普跌落了17%，而松下等一些至公司纷纷退出了这个市场。由此我们可以看出，企业特别是中小企业在应对竞争的时候，一定要有速度！

　　时间是最重要的营销资源，我们提到的营销资源时，能看到的多是产品毛利空间、职员的投入、品牌的拉动力等，但在我看来，首先应该充分利用和挖掘的是时间资源，由于时间最没有“弹性”，这才是最重要的资源。日本的很多企业很看重时间资源，例如开会，他们最讲究开会效率，毫不开无用的会，他们每次开会之前，都在会议室里张贴本次会议的本钱，多少人参加、开多长时间、每小时工时用度，最后累计起来宣布，使主持会议的人和参加会议的人心中有数，开短会，开高效率的会，不说空论。日本的会议室不像我们海内这么恬静，而是十分简陋，不但无烟无茶，而且没有椅子，开会的人都站着开，用简陋的前提控制会议的长度，治理时间资源，进步开会的效率。我们的业务职员在向总部要促销政策时，你有没有考虑使你天天一两个小时的晨会开的更有效率一点？假如真的正视时间作为营销资源的价值，好比在新品上市时，我们若能以最快的速度铺到终端、快速上架、快速有效的开展消费者拉动，我们就会省掉很多应对竞争需要营销资源投入，您说是吧？ 没有速度的风险才是最大的风险

    速度快了会增加风险，就犹如在高速路上开车更难捌弯，但没有速度的风险才是最大的风险，你停在高速路优势险也不见得小！在IT行业有个案例，说在电子计算机发展的早期，市场上的产品以大型机为主。直到20世纪70年代末80年代初，个人电脑（PC机）才开始快速发展。为了顺应这一潮流，1980年，大型机的主要厂商IBM开始推出自己的PC机。为了加快上市速度，IBM决定从外面采购操纵系统安装在自己品牌的个人电脑上。开始他们看中了拥有当时最提高前辈的操纵系统CP/M的数码研究（Digital Research）公司，但数码研究公司觉得IBM的PC机上市时间太仓促，自己没有足够的时间来改进CP/M，因而拒绝了IBM的要求。这样，微软获得了这个大订单。可是比尔?盖茨同样没有时间开发新的产品。于是，他走了个捷径：买下了CP/M的克隆版本Q-DOS然后进级成MS-DOS，把它卖给IBM。此后，微软把MS-DOS安装到其他跟IBM兼容的机器上，如康柏，从而为日后成为世界第一大软件公司奠定了基础。

　 数码研究公司因为过分注重完美，对市场的反应速度慢而错过了一个极好的机会。而盖次则不同，他知道速度与完美孰轻孰重，产品先卖出去是先机，这后可以慢慢改进（作者注：实在微软的很多产品都是不完美的，所以微软网站上总有各版本的操纵系统补丁下载）。的确，在今天的市场上，没有速度的风险才是最大的风险，数码研究公司没有熟悉到速度的重要，一味追求产品的完美导致反应迟缓必定意味下落后于人。

　　快速能晋升员工士气，陀螺要以一定的速度才能旋转，员工也要一定的速度来激励，当企业处于快速上升时期，员工的满足度和成就感也相应的在上升，这会使他们在今后的工作中更加卖力。还会激励员工形成不断学习、不断完善自己的风气，由于他知道要能适应企业的发展速度，否则就会被淘汰

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